Los mayores desafíos del mañana pasan por adquirir y desarrollar una serie de competencias y habilidades necesarias para aumentar significativamente las posibilidades de éxito en materia de management. Estamos viviendo en un mundo en constante cambio, cada vez más dinámico y desafiante. Imprevisible por donde se lo mire. Esta complejidad se traslada también al entorno empresarial, en continua evolución y cambios cada vez más disruptivos.
Las organizaciones actuales necesitan líderes capaces de adaptarse a estas transformaciones, que consigan mantener el barco a flote a pesar de los continuos golpes de timón, a pesar de las tempestades.
Vamos a ver ahora en esta entrega algo fundamental: los primeros desafíos del nuevo líder del equipo.
Una vez nombrado nuestro directivo, debe tener muy en cuenta cuáles son las expectativas a las que se deberá enfrentar. Las mismas tienen que ver con sus Colaboradores, con sus Colegas y con sus Jefes Jerárquicos.
Las expectativas de los Colaboradores
Aquí es muy importante identificar a tres grandes grupos de colaboradores, según su nivel de productividad:
a) altamente productivos.
b) medianamente productivos.
c) escasamente productivos.
Según el grupo de pertenencia, la bienvenida tendrá distintos matices. Los colaboradores altamente productivos se mostrarán desconfiados, si es que, el nuevo líder proviene desde fuera de la estructura (ni hablar si es alguien a quien directamente no conocen); sentirán que ese nuevo líder posiblemente esté ocupando el lugar vacante de alguno de ellos pues, al ser muy productivos sentirán el derecho de haber ocupado esa posición, lo cual es condición necesaria más no suficiente.
En este grupo solemos encontrar a los capitanes del equipo que, son colaboradores con ascendencia sobre el equipo de trabajo.
Este grupo puede tomar distancia del nuevo directivo y hasta mostrarse desafiante, por lo que, es muy importante ser un líder “consultivo” con ellos y tratarlos como “socios”, para que el protagonismo de los mismos no se vea amenazado.
Si el nuevo líder proviene del semillero mismo, estas barreras antes descriptas seguramente serán menores, siempre y cuando el proceso de elección del nuevo directivo haya sido transparente y no genere ningún tipo de suspicacias dentro del equipo.
Luego tenemos a la fracción del equipo “medianamente productivos”. Ellos no se mostrarán tan desafiantes como el primer grupo; su poder de persuasión y presión dentro del equipo de trabajo, no es tan fuerte como el del primer grupo. De todas maneras, no sentirán que el nuevo líder se quedó con la posición que a algunos de ellos les correspondería, ya que, normalmente son conscientes de que no calificaban para la misma, sino que mostrarán la resistencia natural que produce un personaje nuevo dentro del equipo, el cual será a quien deberán reportarse.
Aquí aparecen preguntas como: ¿Quién es?, ¿de dónde salió?, ¿¿Qué méritos tendrá para haber conseguido este puesto?, ¿Conocerá la industria?, etc.
Paciencia. Con estos dos primeros grupos de colaboradores, primero debemos entender y comprender qué pasa por sus cabezas y ser muy cuidadosos con nuestro comportamiento sobre todo al inicio de la relación.
Luego tenemos a los “escasamente improductivos”. Aquí encontramos colaboradores nuevos, que por su condición de aprendices aún producen en pequeñas cantidades. Ellos tal vez sean quienes mejor lo reciban los une algo en común: ambos están empezando.
Estos nuevos colaboradores, además están acompañados por compañeros antiguos, que saben cómo hacer su trabajo, pero están profundamente desmotivados y piensan más en sobrevivir, o retirarse de la compañía, que en producir. Cuidado, este es un grupo muy complicado y está en sus prioridades que no contagie al resto del equipo, sobre todo a los más nuevos, que son los más “permeables emocionalmente” y usted como líder del equipo, debe protegerlos de dicha situación.
Toda escoba nueva barre bien o mejor dicho: debe saber barrer
Dentro de las expectativas que pueden existir en el equipo de trabajo, están las vinculadas a la contratación de nuevos colaboradores, pero también la idea de que algunos se irán. Esto es bastante lógico, pero genera grandes antipatías y hasta puede llevarnos a la confrontación con los capitanes del equipo. Algo muy poco recomendado para un líder y menos en sus primeros pasos con el equipo de trabajo, suele ser altamente sensibles a estos temas.
Cuando esté negociando un nuevo cargo de dirección, algo muy recomendable es solicitar la mayor cantidad de información posible, respecto del equipo para tener una idea clara de lo que se encontrará.
Lo segundo que deberá hacer es negociar, con su jefe inmediato superior.
¿Qué deberá negociar? Algo clave: no despedir colaboradores en sus primeros tres meses de gestión (salvo casos que deba hacerlo por fuerza mayor). Esto es fundamental, no se gane la antipatía en el equipo. Por más que todos saben dentro del equipo, quiénes deben quedar y quiénes deben irse, nadie querrá observar en usted un acto de esa naturaleza, recién llegado. En cambio, es altamente sugerido que trabaje desde un inicio en procesos de capacitación, coaching y mentoring, con los colaboradores menos productivos.
Muéstrese dispuesto a ayudar, formarlos y trabajar bien los aspectos emocionales del equipo, menos productivo. Luego de que realice estas tareas, estará en condiciones de exigirles productividad, pero sólo después que haya pasado algún tiempo y usted haya dado “primero”, para luego exigir productividad. Recuerde que nos contratan para eso, para ser productivos.
Los colaboradores más productivos y los medianamente productivos, tenderán a confiar en usted cuando observen que primero ayudó a los más “necesitados” y comprenderán que en algún momento también tendrá que exigirles.
Como líder, debe administrar a todo el equipo…pero centrado siempre en sus colaboradores más productivos y sobre todo: sus capitanes.
Con el tiempo, incluso sentirá apoyo de los colaboradores más calificados cuando tenga que tomar medidas extremas con colaboradores improductivos, ya que, los vendedores estrellas (como en otras profesiones o deportes por ejemplo), se sienten sinergiados cuando están rodeados de otros altamente productivos. De hecho, los hace competir (regule usted que sea sanamente) entre ellos, lo cual es muy bueno dentro de un equipo.
En general los colaboradores muy productivos, se terminan cansando o aburriendo de aquellos perezosos o que se muestran incapaces para hacer este trabajo y se dedican en gran parte del tiempo…a fabricar excusas.
Piense: ¿Cuántos deportistas exitosos desean estar rodeados de colegas mediocres? Tenga cuidado. E insisto usted trabaja para todo el equipo, pero, siempre centrado en sus colaboradores más productivos y sobre todo en sus capitanes.
Capacite, trabaje la motivación de su gente y luego exija resultados. De eso se trata, para ello nos contratan.
Si logra resultados pronto con sus colaboradores menos productivos, con el tiempo y gradualmente se ganará la confianza del resto del equipo, derribando así las barreras de desconfianza ya detalladas.
Autor:
Dr. Fabián Pérez García
Director General ZYX Consulting
Especialista en Habilidades Comerciales y Directivas
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